Em Abril, escrevi neste espaço que a inteligência artificial não iria salvar o SNS e que a verdadeira mudança começaria por aquilo que o sistema escolhesse medir.
Continuo a acreditar nisso.
As organizações comportam-se de acordo com aquilo que valorizam. E aquilo que valorizam acaba, mais cedo ou mais tarde, traduzido em indicadores, objetivos e decisões. Enquanto medirmos atividade em vez de resultados, continuaremos a premiar o volume de atos praticados, mesmo quando o que verdadeiramente importa é evitar que alguns desses atos sejam necessários.
Mas medir melhor resolve apenas uma parte do problema.
A outra começa quando uma solução demonstra que funciona.
O que acontece depois?
Há sistemas de saúde que conseguem identificar bons resultados num projeto-piloto, produzir evidência, validar a tecnologia e levá-la a milhares de profissionais. Outros repetem a mesma experiência em instituições diferentes, durante anos, sem nunca transformarem a aprendizagem local numa decisão de sistema.
É nesta diferença que o exemplo recente do NHS britânico se torna particularmente interessante para Portugal.
O NHS anunciou a aplicação do equivalente a cerca de 11,7 mil milhões de euros (10 mil milhões de libras), durante os próximos três anos, na transformação tecnológica, digital e dos dados do sistema de saúde. Entre as medidas previstas estão novas ferramentas de triagem, um registo único do doente, soluções para reduzir o trabalho administrativo e a expansão de tecnologias que acompanham a conversa clínica e preparam automaticamente propostas de registo.
Onze mil e setecentos milhões de euros impressionam.
Mas não são a parte mais importante da notícia.
O que merece atenção é aquilo que aconteceu nas Midlands.
Depois de testar uma solução de voz ambiente — tecnologia que acompanha a consulta e converte a conversa entre o profissional e o doente em documentação clínica estruturada — a região avançou para uma contratação conjunta destinada a 1.239 unidades de cuidados de saúde primários e a mais de 70 mil profissionais de 15 organizações hospitalares e comunitárias.
O projeto-piloto tinha produzido resultados relevantes: uma redução de 80% no tempo dedicado à documentação num serviço de atendimento urgente e a diminuição de uma lista de cartas clínicas em atraso, equivalente a seis meses de trabalho, para apenas 14 dias.
Até aqui, nada de absolutamente extraordinário.
Todos conhecemos projetos-piloto com resultados encorajadores.
O que distingue este caso é o passo seguinte.
Em vez de pedir a cada instituição que repetisse, isoladamente, todo o percurso, foi construída uma estrutura comum. O processo de segurança clínica, o modelo de negócio, a evidência recolhida, a governação e a conformidade foram trabalhados de forma centralizada. Criou-se depois uma única via de contratação, permitindo às instituições aceder à solução sem terem de recomeçar do princípio.
A inovação deixou de ser uma experiência local.
Passou a ser capacidade disponível para uma região inteira.
Esta é a verdadeira lição do NHS britânico, penso eu.
Não é o algoritmo. Não é o fornecedor escolhido. Não é sequer a dimensão do investimento.
É a construção de uma ponte entre aquilo que funciona num determinado serviço e aquilo que pode ser utilizado, com segurança, por milhares de profissionais.
Conheço este percurso de perto. No sector da saúde, encontramos frequentemente equipas clínicas disponíveis para inovar, administrações interessadas, empresas com soluções tecnicamente maduras e resultados que justificam uma avaliação séria. Depois surge a parte difícil.
Quem valida? Quem assume o risco? Quem prepara a contratação? Quem compara os resultados? Quem decide se a solução deve avançar? Quem financia a passagem à escala?
Quando estas respostas não existem, o projeto termina exatamente onde começou:
Numa apresentação.
Portugal não parte do zero. É importante reconhecê-lo.
O SNS começou recentemente a disponibilizar uma solução de fisioterapia remota, com acompanhamento clínico e utilização de inteligência artificial, para a qual se estima uma redução de 97% no tempo de espera pelo início do tratamento e uma poupança próxima de 45% face aos modelos convencionais.
Foram também celebrados protocolos com nove Unidades Locais de Saúde para desenvolver aplicações noutras áreas, incluindo a triagem, a gestão dos cuidados continuados e a saúde mental.
São sinais positivos.
Mostram que Portugal já tem capacidade tecnológica, empresas capazes de trabalhar com o sector público, profissionais disponíveis para testar novas abordagens e decisores que começaram a abrir o sistema à inovação.
A pergunta deixou, portanto, de ser se conseguimos experimentar inteligência artificial no SNS.
Conseguimos.
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A pergunta é o que faremos quando essas experiências demonstrarem valor.
Portugal precisa de uma arquitetura nacional que transforme evidência local em capacidade pública. Não de mais uma estratégia genérica sobre transformação digital, mas de um método operacional que permita escolher problemas, testar soluções, validar resultados e decidir o que deve chegar ao sistema.
Isso exige, desde logo, uma escolha.
O SNS deveria identificar um número reduzido de problemas nacionais nos quais a inteligência artificial possa produzir valor concreto e mensurável.
Não vinte prioridades, formuladas de maneira suficientemente ampla para que ninguém fique de fora.
Cinco problemas.
Reduzir o tempo gasto em documentação clínica. Melhorar o encaminhamento dos utentes. Antecipar situações que bloqueiam altas hospitalares. Aumentar a qualidade da informação clínica. Acompanhar melhor os doentes com maior risco de descompensação.
Para cada problema, o sistema deveria saber qual é a situação de partida, quanto custa, quantas pessoas afeta e que resultado pretende alcançar.
Parece gestão básica.
E é.
Mas não se consegue avaliar o valor de uma solução quando ninguém definiu, antes da sua entrada, o problema que ela deveria resolver.
A segunda decisão seria criar uma via nacional de validação e adoção de inteligência artificial em saúde.
Isso não significa escolher antecipadamente empresas ou tecnologias. Muito menos reduzir a concorrência.
Significa definir critérios comuns, exigentes e transparentes sobre segurança clínica, proteção de dados, interoperabilidade, auditabilidade, supervisão humana, qualidade da evidência e integração com os sistemas existentes.
Uma solução que cumpra esses critérios e demonstre resultados numa instituição não deveria ter de repetir integralmente o mesmo percurso administrativo em cada nova ULS.
A prudência é indispensável em saúde.
A repetição burocrática não é prudência.
É desperdício.
Um processo comum permitiria reduzir o risco para as instituições, dar previsibilidade às empresas e garantir que todas as soluções fossem avaliadas com o mesmo grau de exigência. As administrações manteriam a autonomia para decidir o que faz sentido na sua realidade, mas deixariam de ter de reconstruir, uma a uma, todo o trabalho de validação.
Foi precisamente essa a parte que as Midlands decidiram centralizar.
Fizeram uma vez o trabalho pesado para que outros não tivessem de começar do zero.
A terceira decisão seria mudar a natureza dos projetos-piloto.
Um piloto deveria começar com quatro elementos definidos: a situação de referência, o resultado esperado, a entidade responsável pela avaliação e a decisão a tomar no final.
Escalar.
Corrigir.
Ou terminar.
O que não pode acontecer é um projeto ser considerado bem-sucedido apenas porque a tecnologia funcionou, os utilizadores gostaram e foi possível fazer uma boa apresentação dos resultados.
Em saúde, isso é o início da avaliação.
Não é o fim.
A solução devolveu tempo aos profissionais? Melhorou a qualidade do registo? Aumentou a capacidade de resposta? Evitou deslocações, internamentos ou readmissões? Criou novos riscos? Quanto custou cada resultado alcançado? O benefício manteve-se depois do entusiasmo inicial?
E, se funcionou, existe uma via de contratação e financiamento para que chegue a outras instituições?
Um projeto-piloto sem uma decisão prevista para o seu final não é uma política de inovação.
É uma suspensão temporária do problema.
A própria contratação pública também terá de evoluir.
O SNS continua, demasiadas vezes, a comprar tecnologia através do número de licenças, das horas de consultoria ou de listas extensas de funcionalidades. São elementos fáceis de colocar num caderno de encargos. Mas não representam aquilo de que o sistema verdadeiramente precisa.
O SNS não precisa de comprar mais software.
Precisa de comprar tempo clínico recuperado, acessos mais rápidos, melhor informação, erros evitados e percursos assistenciais mais bem coordenados.
Nem toda a responsabilidade pode ser transferida para quem fornece a tecnologia. A gestão da mudança pertence às instituições. Os profissionais têm de ser envolvidos e os processos têm de ser redesenhados.
Mas uma parte maior da contratação deve estar associada a resultados comprovados.
Isso obrigaria as empresas a comprometerem-se com o impacto.
E obrigaria o Estado a saber defini-lo.
Seria mais exigente para ambos.
É precisamente por isso que poderia produzir melhores resultados.
Nada disto elimina os riscos da inteligência artificial. A segurança, os enviesamentos, a proteção dos dados e a responsabilidade pelas decisões clínicas não podem ser tratados como detalhes técnicos. A supervisão humana deve permanecer clara e os resultados devem ser avaliados de forma independente.
Mas há outro risco que também merece ser reconhecido.
O risco de não utilizar tecnologia onde ela poderia libertar profissionais, melhorar a qualidade da informação e evitar desperdício.
Num sistema pressionado pela falta de tempo, de pessoas e de capacidade, não decidir também tem custos.
O NHS não resolveu os seus problemas com este investimento. Haverá projetos que não funcionarão, resistências internas, dificuldades de integração e resultados abaixo do esperado.
Dinheiro compra tecnologia.
Não compra execução.
O mérito do exemplo britânico está na tentativa de ligar as diferentes partes da mudança: identificar um problema, testar uma solução, medir o resultado, validar as condições de segurança, criar uma via de contratação e permitir que aquilo que funciona chegue a mais instituições.
É essa ligação que Portugal precisa de construir.
Temos profissionais, empresas, universidades, centros de investigação, dados e instituições capazes de inovar. Temos também casos concretos que começam a demonstrar valor dentro do próprio SNS.
Não nos falta outro documento estratégico.
Falta transformar estratégia em método.
Escolher poucos problemas. Medir antes de intervir. Testar em contexto real. Validar com independência. Contratar com regras comuns. Escalar aquilo que funciona. Terminar aquilo que não funciona. E partilhar o que se aprendeu.
Em abril, terminei o meu artigo com uma frase: “O laboratório existe. Está por abrir.”
Hoje, talvez seja justo atualizá-la.
O laboratório já abriu.
Agora é preciso construir a estrada.