Há uma razão pela qual este tipo de contratação é tão confortável. Tendemos a criar confiança mais rapidamente com pessoas que reconhecemos como semelhantes a nós
Durante anos, falar de “culture fit” pareceu uma evolução positiva no recrutamento. A ideia era simples: não basta contratar alguém tecnicamente competente, é importante perceber se essa pessoa se identifica com a forma de trabalhar, com os valores e com o ambiente da organização. O problema começa quando essa preocupação legítima se transforma num critério suficientemente vago para justificar praticamente qualquer decisão.
É relativamente fácil dizer que um candidato “não encaixa na cultura”. Muito mais difícil é explicar exatamente o que isso significa.
Às vezes significa que a pessoa tem uma forma de comunicar diferente da equipa. Noutras, que não tem o mesmo percurso académico, não trabalhou nas mesmas empresas, não partilha os mesmos interesses ou simplesmente não corresponde ao perfil de personalidade a que aquela organização se habituou.
Quando isso acontece, deixamos de avaliar cultura e começamos a avaliar semelhança.
Há uma razão pela qual este tipo de contratação é tão confortável. Tendemos a criar confiança mais rapidamente com pessoas que reconhecemos como semelhantes a nós, seja na forma de comunicar, no percurso, nas referências ou até na maneira como respondem numa entrevista. Essa familiaridade pode facilmente ser confundida com adequação à organização.
O resultado é previsível. Equipas que gostam das mesmas coisas, pensam de forma semelhante, chegaram por percursos parecidos e, muitas vezes, desafiam pouco as ideias umas das outras.
É relativamente fácil dizer que um candidato “não encaixa na cultura”. Muito mais difícil é explicar exatamente o que isso significa. Às vezes significa que a pessoa tem uma forma de comunicar diferente da equipa. Noutras, que não tem o mesmo percurso académico, não trabalhou nas mesmas empresas, não partilha os mesmos interesses ou simplesmente não corresponde ao perfil de personalidade a que aquela organização se habituou.
Pode ser agradável trabalhar num ambiente onde todos se entendem rapidamente, mas uma organização não precisa apenas de pessoas que se entendam. Precisa também de pessoas capazes de trazer perspetivas diferentes, questionar decisões e identificar problemas que quem está dentro da mesma lógica deixou de conseguir ver.
Isto não significa que a cultura de uma empresa seja irrelevante. Há comportamentos e valores que podem ser essenciais para uma organização funcionar. Se uma empresa valoriza autonomia, responsabilidade ou colaboração, faz sentido procurar evidências de que o candidato consegue trabalhar dessa forma.
A diferença está precisamente aí: procurar comportamentos concretos em vez de uma sensação subjetiva de afinidade.
Dizer que alguém “não é culture fit” deveria obrigar-nos a explicar qual o comportamento, valor ou forma de trabalhar que está em causa. Se não conseguimos fazê-lo, existe o risco de estarmos apenas a racionalizar uma preferência pessoal.
Há ainda outra contradição interessante. Muitas empresas dizem querer inovação, diversidade de pensamento e pessoas capazes de desafiar o status quo, mas depois constroem processos de recrutamento destinados a encontrar quem se adapta mais facilmente àquilo que já existe.
É difícil pedir pensamento diferente e, ao mesmo tempo, selecionar sobretudo quem nos parece familiar.
Talvez por isso devêssemos deixar de perguntar apenas se alguém encaixa na cultura atual da empresa e começar a perguntar o que essa pessoa pode acrescentar-lhe.