Há valor em ferramentas que ajudam os profissionais a trabalhar melhor e dão às instituições meios para responder com mais qualidade. Concretizá-lo exige escolhas informadas, acompanhamento e disponibilidade para melhorar.
Num hospital ou numa câmara municipal, o valor de uma ferramenta percebe-se no dia de trabalho. Na facilidade com que se encontra informação relevante, na qualidade de um processo e no tempo que fica disponível para quem precisa de atenção. É nesse quotidiano, entre documentos, decisões e pessoas, que a inteligência artificial tem de demonstrar a sua utilidade.
A discussão pública tende a chegar a estes lugares através de grandes promessas ou grandes receios. Pelo meio, há um trabalho de gestão que merece mais ou pelo menos igual atenção, que é definir como a tecnologia entra numa organização, que tarefas apoia, quem a utiliza e como se acompanha o seu desempenho. É nesse trabalho que a confiança ganha consistência.
Duas decisões recentes ajudam a perceber porquê. Em Portugal, a revisão do Código dos Contratos Públicos, em vigor desde 1 de outubro, enquadra a utilização de sistemas digitais, incluindo inteligência artificial, no próprio processo de contratação. Associa essa utilização a princípios como transparência, segurança, proteção de dados e supervisão humana. A mensagem tem consequências práticas para quem gere recursos públicos: a capacidade tecnológica deve ser acompanhada por condições claras de utilização.
Como comparação ou a título de exemplo, no Reino Unido, a resposta do Governo, publicada a 6 de outubro, às recomendações da comissão nacional sobre regulação da IA na saúde coloca entre as prioridades uma abordagem proporcional ao risco e o acompanhamento das soluções ao longo da sua utilização. Prevê também trabalho para clarificar responsabilidades e preparar os profissionais. São compromissos de execução, cujo resultado ainda terá de ser demonstrado, mas apontam para uma discussão mais concreta sobre a integração da tecnologia.
Esta discussão começa pela finalidade. Organizar documentos, identificar informação relevante ou preparar sugestões para apreciação profissional são utilizações diferentes de tomar autonomamente uma decisão que afeta o acesso a um serviço ou o tratamento de uma pessoa. Cada utilização deve ser avaliada pelo que efetivamente faz, pelos dados que usa e pelas consequências que pode produzir. A expressão “inteligência artificial”, por si só, diz pouco sobre tudo isso.
A mesma atenção deve ser dada ao papel dos profissionais. Em soluções de apoio ao trabalho clínico, a apreciação e a validação pelo médico podem fazer parte do próprio desenho da ferramenta. Esse modelo tem valor: combina a capacidade de organizar informação com o conhecimento, o contexto e o juízo profissional de quem a analisa. A qualidade deve ser avaliada no conjunto formado pela ferramenta, pelo profissional e pelo processo em que ambos intervêm.
Para funcionar bem, essa relação precisa de ser prática. O profissional deve conseguir consultar a informação relevante, compreender o alcance da proposta e corrigir ou rejeitar o resultado quando necessário. Precisa também de formação adequada à utilização prevista. Saber trabalhar com uma ferramenta inclui conhecer as situações em que é útil e reconhecer aquelas que exigem atenção adicional.
A qualidade do desenho faz aqui diferença. Uma solução que apresente a informação de forma clara e facilite a revisão pode melhorar as condições em que o profissional trabalha. A validação deve estar integrada no processo, com tempo e meios adequados à tarefa. A eficiência ganha-se também quando se reduz o esforço de procurar, cruzar e organizar elementos que sustentam uma decisão.
Há responsabilidades em vários níveis. Cabe a quem desenvolve a solução explicar a finalidade, apresentar evidência adequada sobre o seu desempenho e comunicar limitações relevantes. À instituição cabe definir condições de utilização, preparar as equipas e acompanhar os resultados. Ao profissional cabe exercer o seu juízo no âmbito das suas competências. A intervenção humana integra esta organização de responsabilidades, juntamente com as obrigações de quem fornece e de quem utiliza a tecnologia.
Uma solução que apresente a informação de forma clara e facilite a revisão pode melhorar as condições em que o profissional trabalha. A validação deve estar integrada no processo, com tempo e meios adequados à tarefa. A eficiência ganha-se também quando se reduz o esforço de procurar, cruzar e organizar elementos que sustentam uma decisão.
É igualmente importante que as exigências sejam proporcionais. A intensidade da avaliação e do acompanhamento deve atender ao contexto, ao grau de autonomia e ao impacto de um eventual erro, respeitando as regras aplicáveis. Isto permite concentrar recursos onde são mais necessários e criar condições previsíveis para desenvolver e adotar boas soluções.
Também precisamos de avaliar a tecnologia com referências realistas. Os processos existentes têm tempos de espera, informação dispersa e possibilidades de erro. Uma avaliação séria compara a solução com essa realidade e observa a qualidade do trabalho completo, incluindo a revisão profissional. O tempo poupado interessa, tal como interessam a consistência dos resultados, as correções necessárias e a experiência de quem utiliza o sistema.
Esse conhecimento continua a ser necessário depois da entrada em funcionamento. Uma atualização, uma mudança no tipo de informação tratada ou uma nova forma de utilização podem justificar uma reavaliação. Por isso, acompanhar ocorrências, ouvir os utilizadores e corrigir problemas deve fazer parte da gestão corrente, com procedimentos ajustados à importância de cada utilização.
A proteção da informação pertence ao mesmo cuidado diário. Definir quem acede aos dados, para que finalidade e em que condições são conservados ajuda a tornar o funcionamento da solução compreensível e controlável. A confiança dos cidadãos depende também da capacidade das instituições para explicar as suas práticas e responder quando surge uma dúvida ou um problema.
Vejo aqui uma responsabilidade particular da gestão pública. Um dirigente tem de conhecer o problema que quer resolver e as condições necessárias para a solução funcionar. Isso implica envolver os profissionais, definir quem acompanha a utilização e reservar capacidade para aprender com os resultados. A decisão de investir deve incluir este trabalho, porque é ele que permite transformar uma capacidade técnica num serviço melhor.
Definir quem acede aos dados, para que finalidade e em que condições são conservados ajuda a tornar o funcionamento da solução compreensível e controlável. A confiança dos cidadãos depende também da capacidade das instituições para explicar as suas práticas e responder quando surge uma dúvida ou um problema.
Para as empresas, a clareza destes critérios pode ser igualmente positiva. Saber que evidência é relevante, que condições de integração são necessárias e como será avaliado o desempenho permite investir com maior previsibilidade. Uma relação exigente e transparente entre quem desenvolve e quem utiliza tecnologia favorece soluções úteis e dá espaço à competência.
Defendo e deveríamos todos os interessados defender uma adoção ambiciosa da inteligência artificial, sustentada por esta capacidade de gestão. Há valor em ferramentas que ajudam os profissionais a trabalhar melhor e dão às instituições meios para responder com mais qualidade. Concretizá-lo exige escolhas informadas, acompanhamento e disponibilidade para melhorar. A confiança constrói-se quando a tecnologia merece ser usada e as pessoas têm condições para a usar bem.