Lisbon Film Orchestra: “Eu sou artista. O empreendedor é só o artista que tem sonhos.”

A Lisbon Film Orchestra começou com poucos recursos e bilhetes a 8 euros. Vinte anos depois, enche arenas, licencia musicais da Broadway e está a reescrever o seu modelo de negócio, desta vez com as empresas no centro.

Há projetos que nascem de um plano de negócios e há outros que nascem de uma pergunta feita por alguém suficientemente inexperiente para não saber que devia ter medo da resposta. A Lisbon Film Orchestra pertence ao segundo grupo.

Em 2005, Nuno Sousa estava em Praga, em Erasmus, a estudar guitarra clássica, quando foi assistir a um concerto no salão de uma faculdade. O enquadramento era o de sempre: uma orquestra, uma sala formal, um ambiente erudito. O repertório é que não era. “Era um concerto bem erudito no que diz respeito a todo o contexto, a toda a sala, mas o repertório era o Harry Potter, os Piratas das Caraíbas, o Star Wars.”

O que ficou não foi a música. Foi a reação da sala. “Aquilo teve um impacto gigante em mim ao observar qual era o impacto que aquilo tinha nas pessoas e o impacto que aquilo tinha nas crianças, no público. E eu percebi que aquilo não era um conceito normal, que tinha aqui qualquer coisa. Pensei: isto era muito giro de fazer em Lisboa. Porque é que isto não há em Lisboa?” 

O sim que desbloqueou tudo

De regresso a Lisboa, levou a ideia a Francisco Santiago, na altura a estudar produção musical, hoje o outro cofundador da LFO. A resposta veio sem hesitação e sem due diligence: “Ele pergunta-me: então bora, o que é que tu precisas?”

O que precisavam, descobriram depressa, era de quase tudo. Cadeiras. Partituras. Uma sala. O Cinema São Jorge aceitou acolher o conceito, e o projeto avançou com aquilo que havia (que era muito pouco). Os músicos foram convidados a tocar sem cachê. As partituras foram encomendadas aos Estados Unidos e pagas do bolso dos fundadores.

No entanto, convém lembrar o contexto: em 2007, música de filmes tocada por uma orquestra sinfónica não era um formato estabelecido em Portugal. Nuno resume o que tornou aquilo possível numa frase que podia estar afixada em muitos escritórios: “O segredo dessa concretização foi a ingenuidade. E, como não sabíamos muito, também não duvidámos de tudo.”

A ingenuidade tinha, aliás, uma dimensão literal. Licenciou-se em guitarra em junho de 2007 e, em setembro, entrava na licenciatura de direção de orquestra. Quando subiu ao palco pela primeira vez como maestro, tinha três meses de formação. “Se fosse agora, eu não estava minimamente preparado para fazer aquilo.”

880 pessoas e uma fila na rua

A estreia foi a 24 de novembro de 2007. A comunicação resumia-se a uma imagem pequena numa agenda cultural de Lisboa. A política de preços foi definida a partir do pior cenário possível: 8 euros o bilhete, 4 euros para crianças. “Nós não sabíamos. As pessoas não vão querer ver isto, vamos pôr o mínimo preço possível.”

Esgotou. “Estava a fila lá fora, os bilhetes esgotaram num instante, e foi uma sensação incrível de 880 pessoas naquela plateia a assistir e a vibrarem e a perceberem que o conceito resultava.”

Era a era dos blogues, e o feedback chegou em bruto: testemunhos de gente que assistia a uma orquestra pela primeira vez na vida, alguns sem sequer perceberem que aquilo era uma orquestra. Foi esse sinal (e não a bilheteira) que mudou o enquadramento. “Isso deu-nos a hipótese de olhar para a coisa e pensar: se calhar vale a pena tornar isto profissional.”

A decisão seguinte é familiar a qualquer fundador: a empresa não nasceu porque o negócio já a exigia, mas para obrigar o negócio a existir. “A expressão não é bonita, mas é pôr-nos a jeito de: ok, se eu criar um negócio disto, eu tenho que avançar com o negócio. Porque era muito fácil fazer uma vez e depois não tenho responsabilidades, então não preciso pôr a máquina a andar.”

Sete anos a crescer sem sair da armadilha

A máquina começou a andar em plena crise económica: a LFO apanhou 2008 e sentiu o embate por volta de 2010. Durante sete anos, a operação resumiu-se a um concerto anual, quase sempre na época de Natal. Artisticamente, a curva era boa: do São Jorge para a Aula Magna, da Aula Magna para o Tivoli, com duas sessões e lotações esgotadas ou próximas dos 90%. Financeiramente, era uma armadilha clássica: crescer sem que o crescimento chegue a quem faz o trabalho. “Pagar a sala, os técnicos, os equipamentos: tudo come quase toda a faturação. Então sobra muito pouco para o principal. São os músicos, que são aqueles que lá estão, mas que são muitos.”

Faltava a outra metade do negócio, e faltava por falta de tempo. “Não tínhamos capacidade de criar a parte comercial de patrocínios, porque eu e o Francisco éramos professores, e então o nosso trabalho era fazer aquilo acontecer dentro dos nossos tempos livres.”

2014: a decisão de escalar

O ponto de viragem chegou por acidente. A LFO ficou sem data no Tivoli e surgiu a hipótese do Campo Pequeno. A aritmética era simples e arriscada: se a receita por espetáculo não cobria uma estrutura pesada, a solução passava por vender muito mais bilhetes de uma só vez. “Se temos duas mil pessoas a virem ver o nosso concerto no Tivoli, se tivermos três mil, se calhar a coisa dá-se.” No primeiro ano na arena, foram 3.500 pessoas. “E foi aí o ponto de viragem. A partir daqui abre-se toda uma nova perspetiva de negócio.”

Mas o efeito mais duradouro não veio da bilheteira: veio do retorno mediático. Ao fazer espetáculos desta escala e ao divulgá-los na televisão, a LFO ganhou uma segunda linha de receita que não tinha procurado. “Começamos também a atrair a possibilidade de eventos, de marcas que nos contratam, que querem formatos mais pequenos, mas com conceitos da música de filmes. Isto dá uma sustentabilidade diferente.”

Não chegou para largar as aulas, e o risco continuou real. “Quando decides ir para uma arena, são investimentos muito grandes. Tens de ter sempre a capacidade financeira de, se correr mal, qual é o teu nível de capacidade de absorver esse risco.” Daí a regra que se tornou doutrina da casa: “Arriscar, mas arriscar ao ponto de não sairmos do jogo. É isso que num projeto cultural faz diferença, porque é muito fácil artisticamente pensar: vamos fazer o melhor possível. E se a coisa não vem, temos um problema e depois não conseguimos voltar.”

O que se seguiu foi consolidação. Um Disney Concert repetido ao longo de dois anos, com sessões em Lisboa e Porto. Um convite da Livraria Lello, no aniversário do primeiro livro de Harry Potter, que levou a orquestra ao Coliseu do Porto. Campo Pequeno esgotado em 2018 e a cadência anual a passar para dois espetáculos. “E acabamos por isso sempre construindo a marca Lisbon Film Orchestra.”

A pandemia e a Academia

A pandemia obrigou a improvisar: streaming e diretos a partir de estúdio. “A ideia era estar sempre conectado com o público e continuar.”

Foi também nesses anos que ganhou peso a peça que hoje segura boa parte da estrutura: a Academia. Nasceu com atividades de verão e férias artísticas e tornou-se a fonte de receita que financiava o risco seguinte. Hoje funciona em Alvalade, com cerca de 70 alunos de teatro musical dos 18 aos 40 anos, e alimenta diretamente as produções: os alunos chegam a atuar nos espetáculos da orquestra.

Há aqui, de resto, uma tensão permanente entre o artístico e o financeiro. Entre 75% e 80% do repertório de cada concerto é novo, e há temas que ficam três ou quatro anos sem voltar. “O que é, em termos de negócio, é terrível, porque nós não temos sempre a hipótese de rentabilizar.”

Contudo, ao fim de quase 20 anos, o maior obstáculo não é o palco. É tudo o resto. “Eu sou artista. O empreendedor é só o artista que tem sonhos. Mas o artista que estudou para ser artista tem que se adaptar a ser empresário, tem que se adaptar a ser coordenador. Num projeto desta dimensão nós temos que aprender a fazer tudo.”

O artista que teve de se adaptar a empresário

A grande viragem do último ano não é artística. “O modelo de negócio tem que ser muito mais delineado e muito mais previsível.”

Nuno descreve o erro que quase todos os fundadores cometem, incluindo ele próprio. “A malta que, tal como eu, decide: vou abrir um negócio, tive uma ideia, vou abrir uma hamburgueria. Ninguém faz ideia do que é um modelo de negócio, qual é a almofada financeira. Tipo: a minha ideia é muito boa, toda a gente vai querer comer um hambúrguer. Eu acredito tanto nisto que acho que toda a gente vai acreditar. E isto é fatal nos negócios.”

A previsibilidade que procura assenta em duas pernas. A Academia, já consolidada. E uma frente comercial que deixa de esperar e passa a propor: em vez de aguardar que as marcas cheguem, a LFO vai ter com elas com formatos desenhados: team buildings em que constrói um coro com os colaboradores de uma empresa, bilhetes para as equipas, experiências para as famílias.

“Em vez de: somos um projeto cultural, por favor apoiem-nos, vejam como nós podemos ser um benefício. É um benefício emocional. Não é o cheque-escola, não é para ir ao dentista, nós sabemos isso, mas também sabemos o impacto que isto pode ter na disposição, no humor, no entusiasmo.”

Por trás está um problema de acesso que Portugal não resolveu: os teatros são caros, a técnica é cara, e já não é possível praticar os preços de 2007. “Não dá para fazer bilhetes baratos para o público.” Vender às empresas é, nesta leitura, a forma de cumprir a missão sem a subsidiar com a precariedade de quem toca. E a missão continua por cumprir: “Em 2026 as pessoas continuam a dizer: é a primeira vez que assisto a uma orquestra. Pessoas com 30 anos, com 40 anos. É porque algum trabalho precisa ainda de ser feito.”

O próximo passo: Come From Away

A conquista de um público novo explica a aposta seguinte. Desde 2015 que Nuno escreve e produz musicais. O Sonho de uma Noite de Verão, com José Raposo e Maria João Abreu, o One Human Show em 2021 e, nos últimos cinco anos, a LFO passou a licenciar títulos da Broadway, comprando direitos e fazendo as adaptações. Este ano estreou Sweeney Todd, que regressa em 2027 ao Capitólio.

Não é um desvio: é outro mercado, e mais difícil. “As pessoas mais facilmente vão a concertos do que vão ao teatro. Então, isto é a conquista do outro público, é outra coisa.”

O novo espetáculo é Come From Away, que Nuno viu na Broadway e que estreia a 10 de setembro, no Capitólio. Conta a história dos cerca de sete mil passageiros desviados a 11 de setembro de 2001, quando o espaço aéreo norte-americano encerrou, para Gander, uma cidade no Canadá, com nove mil habitantes que em poucas horas quase duplicaram. “A história é sobre esses cinco dias em que a população de Gander teve que transformar escolas em hotéis, teve que fazer comida para aquelas pessoas que não comem qualquer coisa e pertencem a várias religiões.”

É uma peça sobre a desconfiança e sobre o seu contrário: sobre os passageiros muçulmanos que saem dos aviões e são olhados de lado, e sobre a capacidade de abrir portas em emergência. A data não é acaso. Passam 25 anos sobre o 11 de setembro. “Foi pensado, não foi coincidência. Foi pena não ser dia 11, mas a primeira semana foi realmente pensada.” E há uma razão que ultrapassa a efeméride: “Vivemos tempos conturbados em que estamos todos em modo de sobrevivência: vamos proteger para poder sobreviver. E esquecemo-nos muitas vezes do outro.”