Farfetch. A queda do primeiro unicórnio português

Muito se tem dito e escrito sobre a Farfetch nos últimos dias. Várias pessoas destacaram que a debilidade do modelo de negócio da empresa, líder no ecommerce de moda de luxo, tornava inevitável a sua falência. Outras destacaram a falta de transparência da empresa em muitas das suas comunicações com investidores. Em todo o caso, não é uma boa notícia para a economia portuguesa, onde o volume de empresas tecnológicas com sucesso internacional é francamente escasso. 

Mais do que opiniões, é importante fazer uma cronologia da Farfetch e perceber como é que passou de um dos casos de sucesso de Wall Street, com uma capitalização bolsista superior a 20 mil milhões de dólares, a uma empresa com sérios problemas de endividamento, resgatada da falência por um grupo de ecommerce sul-coreano.

2008 – O início

Quando teve a ideia para a Farfetch, o fundador José Neves já tinha um historial na indústria da moda. Nos anos 90, lançou a marca de sapatos SWEAR e, no início dos anos 2000, lançou a B Store, uma empresa com uma loja física que vendia peças de designers emergentes.

Em diversas entrevistas, Neves afirmou que foi numa ida à Semana da Moda em Paris, em 2007, que surgiu a ideia de criar um marketplace para moda de luxo. Plataformas como o Facebook e a Amazon estavam a crescer com a maior robustez da Internet e Neves acreditava haver uma oportunidade de negócio para uma plataforma online, onde pudesse ser vendida a roupa de luxo de boutiques independentes, que por norma tinham o negócio reservado à dimensão física. O exemplo mais simples era alguém de Lisboa para comprar algo da Prada de uma boutique em Milão, tinha de se deslocar a Itália, não podia simplesmente encomendar e ter um serviço de cliente a gerir o processo.

A proposta era promissora e, nos anos seguintes, a Farfetch foi levantando sucessivas rondas de investimento que foram impulsionando o negócio, sediado entretanto em Londres. Entre 2010 e 2014, foi da Series A à Series D com um financiamento total de 108,5 milhões de dólares, contando com o apoio do fundo de investimento Advent Venture Partners e do Grupo Condé Nast, dono de algumas das principais publicações de moda como a Vogue, a Vanity Fair e a GQ.

Neste período, a startup luso-britânica estava a expandir-se um pouco por todo o mundo, nomeadamente no mercado europeu, norte-americano e asiático, e muito do capital injetado na empresa foi para lhe dar mais escala, mesmo que ainda não gerasse lucros (algo normal nesta fase).

2015 – O primeiro unicórnio português

Neste ano, a Farfetch chegou ao estatuto que nenhuma empresa com ADN português tinha atingido antes – o de unicórnio – que é como quem diz uma startup avaliada em mais de mil milhões de dólares. Tal feito foi conseguido na sua Series E, liderada pela Condé Nast, que colocou quase 80 milhões de dólares na empresa de uma assentada. Parece que foi há muito tempo, mas passaram apenas oito anos. Em Portugal, a palavra “startup” começava a entrar no léxico do mundo empresarial e o Web Summit ainda não tinha trazido uma onda de interesse no mercado de inovação português. Seguiram-se outros casos de sucesso, mas este acabou por abrir muitas portas.

Em 2015, a Farfetch era um negócio em ascensão com um modelo de negócio bem-definido. As boutiques utilizavam o seu marketplace para vender roupa de luxo e a startup ficava com uma percentagem de cada venda. Por ser uma indústria em que as margens são maiores, muitas boutiques não se importavam de abdicar de parte da sua, se em troca conseguissem ter um volume de vendas superior e gerar mais receitas ao fim do mês.

Contudo, ainda neste ano, a startup fez a sua primeira aquisição: a boutique britânica Browns, que permitiria à Farfetch, mais do que ter uma componente física, ter um hub de experimentação de conceitos e tecnologias que, no caso de bem-sucedidos, podia vender como serviços às boutiques que já utilizavam a sua plataforma para vender. Daqui para a frente, a estratégia de aquisição e de diversificação do modelo de negócio ia ser uma aposta de José Neves. Um caminho para maior escala e notoriedade internacional. O princípio de alguns dos problemas que a empresa iria enfrentar no futuro.

Em 2016 e 2017, a startup levantou mais duas rondas de investimento: uma de 110 milhões de dólares, liderada pela Temasek, o fundo soberano de Singapura; e outra de 397 milhões de dólares, liderada pela JD.com, a gigante do ecommerce no mercado asiático. Também nesta altura, a empresa lançou a Farfetch Black & White, uma área focada no desenvolvimento de soluções para marcas próprias e não para as boutiques. Desta forma, a startup de José Neves passava a ter um canal direto de relação com as marcas de luxo, em que podia desenvolver ativações com as mesmas e fornecer insights, por exemplo, sobre como podiam ter um melhor posicionamento na rede de boutiques com as quais a Farfetch já trabalhava.

2018 – A entrada em Wall Street

A listagem em Bolsa é um marco importante para qualquer empresa. É o momento em que os fundadores (e os investidores que suportaram o seu crescimento) podem ter um retorno significativo da sua aposta. Na maior parte dos casos, é também uma validação do próprio negócio, um sinal de que mesmo que ainda não dê lucro, está preparado para atuar sobre o olhar público e num contexto em que têm que reportar frequentemente os resultados alcançados a cada trimestre.

21 de setembro de 2018 foi o dia em que a Farfetch deu esse passo. Com a entrada na New York Stock Exchange (NYSE), a empresa encaixou perto de 900 milhões de dólares, tendo atingido uma valorização de 6 mil milhões de dólares. Neste ano, as receitas da Farfetch iriam ultrapassar os 600 milhões de dólares, embora acumulasse perdas superiores a 150 milhões. Era uma nova etapa para a empresa.

Ainda antes do fim do fim ano, José Neves prosseguiu com a sua estratégia de aquisição e comprou a Stadium Goods, um marketplace de ténis e streetwear baseado em Nova Iorque, por 250 milhões de dólares. O empresário português acreditava que o crescente valor deste segmento tinha um bom fit com a sua oferta de luxo, expandindo a Farfetch para um mercado que estava avaliado em 70 mil milhões de dólares, em 2017.

No início de 2019, poucos meses depois da entrada em Bolsa, a Farfetch celebrou uma parceria importante com a JD.com. Ambas acordaram em fundir operações no mercado chinês, passando a plataforma Toplife da JD.com a estar integrada na Farfetch China, e a Farfetch a ter acesso direto aos 300 milhões de utilizadores da JD.com, com a sua rede de marcas de luxo e boutiques. O objetivo passava por oferecer em conjunto com a JD, que já era um dos maiores acionistas da Farfetch, um solução integrada para todas as marcas de luxo que procurassem entrar no mercado chinês, tanto da perspetiva de comportamento de consumidor, como a nível operacional com todos os desafios logísticos.

Em agosto do mesmo ano, a Farfetch faria a sua aquisição mais sonante: a compra por 675 milhões de dólares da New Guards Group, o grupo de moda que detinha, entre outras, a marca Off-White do designer Virgil Abloh (que faleceu em 2021). Esta decisão por parte de Neves mostrou ao mercado que a Farfetch já não queria ser só um marketplace ou uma developer de soluções para terceiros. Queria ter a sua própria pool de marcas que podia explorar e escalar através das plataformas que já tinha, um pouco como a Amazon faz com os seus produtos. No papel, parecia uma boa ideia, mas gerir tecnologia e logística não é a mesma coisa que gerir uma marca, desenvolvimento de produto e stock. Menos de um ano depois da sua entrada em Bolsa, a Farfetch tinha gasto praticamente a totalidade do investimento conseguido na aquisição de negócios (Stadium Goods e New Guard) — numa altura em que ainda não dava lucro. Seriam necessárias sinergias e um crescimento significativo para a empresa ganhar alguma sustentabilidade.

E, entretanto, aproximava-se uma pandemia.

2021 – Mais de 20 mil milhões de dólares

Não é necessário elaborar muito sobre os efeitos que a pandemia e os sucessivos confinamentos tiveram no crescimento do ecommerce. A transformação observada para bens e tecnologias que fazem parte do nosso dia-a-dia também aconteceu no mercado do luxo e grande parte da indústria da moda de alta-gama acabou por ser obrigada a recorrer a lojas online para continuar a gerar receitas. Para a Farfetch, foram ótimas notícias.

As marcas que já estavam integradas no seu marketplace ou que utilizavam as suas soluções de retalho fizeram um investimento ainda maior para garantir uma boa experiência de compra. As que ainda não utilizavam a Farfetch, de repente, viam na sua tecnologia uma necessidade e não uma opção. Os clientes/utilizadores que privilegiam a dinâmica de lojas físicas deixaram de ter essa opção e começaram a comprar produtos através de plataformas como a Farfetch. Por outro lado, consumidores que por norma alocavam rendimentos a outros luxos como viajar ou jantar fora, subitamente já não tinham essas alternativas e acabaram por estar mais disponíveis para investir numa peça de uma marca mais premium. Foi, por isso, um período de crescimento muito acelerado para a empresa.

Em novembro de 2020, a Farfetch fechou um mega-acordo com dois novos parceiros, a Alibaba e a Richmont, em dois eixos principais. No primeiro, a Big Tech chinesa e o grupo suíço de marcas de luxo comprometiam-se a injetar cada uma 300 milhões de dólares na Farfetch Limited, em convertible notes, em troca de diferentes integrações com o marketplace da Farfetch. No caso da Alibaba, a abertura de um canal dedicado a produtos de luxo; no caso da Richmont uma série de ativações para dar maior visibilidade e gerar mais vendas dos seus produtos. No segundo eixo, ambas as empresas deram adicionalmente mais 250 milhões de dólares à Farfetch por uma participação de 25% nas operações da Farfetch China (que a empresa tinha integrado com a JD.com no ano anterior). Sendo a JD.com e a Alibaba naturais rivais, nunca foi exatamente explicado como é que a dinâmica funcionava de modo pacífico, mas a verdade é que o negócio avançou e ambas a empresas continuaram a colaborar com a Farfetch. Em último caso, era um sinal para o mercado de que os resultados da equipa de José Neves na China demonstravam um enorme potencial.

Em 2021, a empresa atingiu o pico em termos de valorização com uma cotação bolsista superior a 20 mil milhões de dólares, um valor que já era mais do triplo daquele com que tinha entra no NYSE. No entanto, é díficil afirmar que isto foi o culminar de uma série de boas decisões e resultados apresentados pela empresa, até porque aconteceu num período de intensa especulação bolsista nos EUA, como se observou noutros negócios. Em 2021, a empresa apresentou os primeiros trimestres lucrativos, mas esses eram mais o resultado de ajustes contabilísticos com pagamentos de juros ou depreciações/amortizações. Olhando para o EBITDA da Farfetch, a métrica contabilística que melhor representa a rentabilidade da empresa na vertente operacional, em 2020 e 2021, esta raramente foi positiva ou, quando foi, foi um valor residual.  

Porque é que isto é importante? É normal a maior parte das startups, nos primeiros anos, ter trimestres com perdas durante alguns anos. Escalar o negócio implica investimentos em infraestruturas e pessoas que demoram algum tempo a dar retorno e endividamento/abertura de capital para as poder pagar. O objetivo passa por uma empresa crescer a um ritmo sustentável o suficiente para que a uma determinada altura já seja capaz de compensar operacionalmente (com o EBITDA) os investimentos que fez em infraestrutura. No caso da Farfetch, e de qualquer outra empresa que entre em Bolsa, a expectativa dos investidores é que num horizonte não muito distante a empresa comece a gerar lucros de modo a poder pagar dividendos e a compensá-los pela sua participação ou a ter uma valorização de mercado que lhes permita vender as suas ações pelo preço superior ao que compraram.

A Farfetch em 2020:

• As receitas crescem 60% para mais de 1,6 mil milhões de dólares
• O EBITDA é negativo em 47 milhões de dólares
• Os prejuízos ascendem aos 3,3 mil milhões de dólares.

A Farfetch em 2021:

• As receitas cresceram 35% para mais de 2,2 mil milhões de dólares
• O EBITDA foi positivo em 1,6 milhões de dólares
• A empresa deu lucros de 1,4 mil milhões de dólares.

Mas os investidores não pareciam satisfeitos.

Em 2022, à medida que o mundo voltava ao normal e que o próprio mercado de luxo desacelerava em termos de crescimento, as debilidades da Farfetch ficaram mais expostas. Ao longo de todo o ano, a empresa luso-britânica não apresentou nenhum trimestre com o EBITDA positivo e o fecho de ano com lucros foi apenas conseguido novamente com alguns ajustes na forma como algumas operações financeiras foram contabilizadas. Foram vários os analistas financeiros que começaram a oferecer a recomendação de venda das ações de venda da Farfetch e no final do ano, a cotação da empresa já era de “apenas” 1,5 mil milhões de dólares, menos 92% do que o pico de 2021.

2023 – A queda

Toda a questão do EBITDA e dos lucros não tinha de significar necessariamente que a Farfetch era um mau negócio. A Uber, que é sempre mencionada como um exemplo de startup, esteve vários anos seguidos com EBITDA negativo e a apresentar prejuízos e só recentemente é que passou a estar numa posição mais saudável. A diferença entre as duas é fundamentalmente o equilíbrio entre o crescimento das receitas e o grau de endividamento para suportar esse crescimento (e a disponibilidade dos investidores, obviamente). Não correu sempre tudo bem com a empresa de ride-sharing, mas ao longo dos anos foi-se ajustando às condições de mercado para não correr o risco de falência.

Durante o ano de 2023, os ajustes feitos pela Farfetch ou vieram demasiado tarde ou acabaram por ser insuficientes. Com o agravamento das condições económicas no mundo inteiro, a procura por produtos de luxo naturalmente foi decrescendo tendo um impacto direto no negócio da empresa. Por outro lado, a Guerra na Ucrânia obrigou a Farfetch a abandonar as operações na Rússia, que era um dos seus principais mercados. E, claro, durante a pandemia, muitas marcas também aprenderam a operar no digital e elas próprias começaram a desenvolver os seus canais diretos de venda online, em vez de optarem por uma plataforma como a Farfetch. O negócio anunciado com a Richmont, no final de 2022, para a compra de uma participação de 47,5% da concorrente Yoox Net-A-Porter, foi por muitos vista como uma ação de uma empresa a repetir os seus vícios e não a preparar-se para uma época mais complicada.

No final de 2022, a Farfetch contava com quase 4 milhões de consumidores ativos, mais de 4 mil milhões de dólares de valor transacionado na sua plataforma, 1400 boutiques parceiras e tinha uma estrutura composta por mais de 6700 pessoas. Trabalhava com marcas como a Ferragamo, Chanel, Alexander McQueen, Gucci e a Prada.

O pior veio a comprovar-se nos meses seguintes.

No final do primeiro trimestre de 2023, a empresa acumulava perdas de cerca de 175 milhões de dólares e um crescimento de apenas 7,8% nas receitas no período homólogo de 2022. Tinha um nível de endividamento superior a 900 milhões de dólares e o seu valor de mercado era semelhante àquele com que tinha terminado o ano.

No fecho do segundo trimestre, a situação agravava-se. As receitas caíam 1,2% face ao mesmo período de 2022, os prejuízos aumentavam para 280 milhões de dólares e o nível de endividamento mantinha-se igual ao trimestre anterior. Nesta altura, a empresa já tinha despedido cerca de 800 pessoas da sua estrutura. Em setembro, abdicou dos escritórios de 8500 m2 no Porto, citando o regime de trabalho de híbrido como fator. Em outubro, começaram a surgir os primeiros rumores de que a Farfetch podia estar perto de abrir falência nos EUA com o nível de endividamento a representar mais de 80% do seu valor de mercado. A 28 de novembro, a empresa lançava um comunicado a informar que não ia apresentar os resultados do terceiro trimestre e que quaisquer indicações dadas nos relatórios anteriores já não podiam ser confiadas. De seguida, surgiram notícias de que José Neves podia estar a tentar privatizar (tirar da Bolsa) a Farfetch e o preço das ações da empresa entraram em queda livre. A 11 de dezembro, as ações da empresa de José Neves estavam cotadas a 0,64 dólares. A Farfetch já não era um unicórnio e tinha um valor de mercado de cerca de 200 milhões de dólares.

O negócio da Coupang 

No início da semana passada, foi anunciado que a Coupang, um grupo sul-coreano que opera nas áreas do delivery, de streaming e pagamentos (avaliado em mais de 28 mil milhões de dólares), iria adquirir toda a operação da Farfetch, com uma injeção de 500 milhões de dólares para impedir a insolvência da empresa. O comunicado surgiu depois de uma série de conversas de José Neves: primeiro, pediu mais capital a atuais acionistas, que recusaram o pedido; segundo, teve propostas de alguns fundos de investimento para dividir a Farfetch em partes e vender as componentes mais valiosas de modo a poder pagar parte da sua dívida; e, por último, surgiu a oportunidade da Coupang, a única que permitia que a empresa continuasse em operação, no meio de muitas incertezas:

• O empréstimo de 500 milhões de dólares tem um juro de 12,5% associado e o acordo tem uma cláusula que diz que se a Farfetch encontrar um acordo melhor antes de 30 de abril de 2024, terá de pagar uma fee de 20 milhões de dólares à Coupang.
• O negócio significou uma demissão geral da Administração da Farfetch, sendo José Neves o único membro a integrar a Coupang, ainda sem uma posição definida.
• A venda à Coupang foi possível graças a um acordo com um investidor, a Greenoacks, que detinha 80% da dívida principal de 600 milhões da Farfetch. A Coupang e a Greenoaks criaram uma joint-venture, a Athena Topco, na qual a empresa coreana fica com 80,1% da Farfetch e o fundo de investimento com os restantes 19,9%.
• Em comunicado, a Farfetch anunciou que este negócio significava que os acionistas e os detentores de convertible notes da empresa não recuperariam o seu investimento.
• Na semana passada, as ações da Farfetch deixaram de ser negociadas em Bolsa e o processo de retirar a empresa do NYSE foi iniciado.

Qual o legado?

Portugal não é um país que gosta de empresas. Temos uma cultura tradicionalmente avessa ao risco e mais facilmente vemos alguém a regozijar-se com o falhanço de um negócio do que a celebrar o seu sucesso.

O que não é o mesmo que dizer que não houve erros no percurso de José Neves e da sua Farfetch. A falta de foco no negócio e a incursão por áreas que não davam grande rentabilidade; o volume de financiamento que a empresa conseguiu nos últimos 15 anos dava-lhe flexibilidade para ter feito melhores escolhas e em momentos-chave as mesmas não foram feitas; a expansão para outros mercados; a aquisição de outras empresas; o investimento numa estrutura de mais de 6 mil pessoas (seria mesmo necessário?). São questões que podiam ter sido geridas de outra forma.

No entanto, seriam boas notícias se Portugal tivesse mais “Farfetchs” por esse mundo fora. Empresas que atingiram uma dimensão muito superior ao mercado onde nasceram e que acabaram por nos colocar no mapa em termos de inovação. Ter mais empresas listadas no NASDAQ, no NYSE ou em outro qualquer indíce de relevo traria mais investimento para Portugal, aumentaria salários e melhoraria a qualidade de vida de muitas pessoas.