Masterclass com Marcelo Lebre: Encontrar product-market-fit

O momento certo para criar uma empresa

Nascido e criado em Anadia, Marcelo Lebre frequentou o ensino superior em Aveiro porque “era malandro e a universidade ficava relativamente perto de casa”. Além disso, ali poderia aprender sobre computadores e telemática, sem ter de escolher uma das vias à partida — “não me queria limitar”. Curioso, “achou um piadão” em ler o código civil aos 18 anos e atribui ao avô a introdução à informática. “Tinham um Spectrum lá em casa. Era um engenhocas, 90% das coisas pioravam e 10% lá arranjava”.

Nunca foi de correr atrás de notas — “não tinha paciência para estudar” — e nos primeiros três anos de faculdade confessa que se sentiu “um bocado perdido”. Não me conseguia identificar, (…) a universidade não visa ajudar a encontrar propósito, mas despejar conteúdo”. Foi graças a uma conversa com um professor (numa daquelas cadeiras em que ninguém se queria inscrever porque era às segundas-feiras às 19h00) que encontrou na dissertação de mestrado algo que verdadeiramente o entusiasmava. Esta visava a utilização de um protocolo de comunicações para transmitir dados de contexto de uma chamada, como equipamento, dados sobre a pessoa a que está a fazer chamada, informação do meio ambiente, etc.

O 19 na dissertação valeu-lhe um convite para continuar em Aveiro a fazer investigação, onde ficou dois anos. Mas é o contacto com um ex-investigador que o trás para Lisboa, para a Novabase. “Confesso que não estava muito para aí orientado, mas decidi vir na mesma [à entrevista]. Acabei por ser seduzido por uma cidade nova, uma empresa bastante conceituada em Portugal, o salário era bom, e senti que na minha área de investigação eu ia ter de penar bastante para dar o próximo salto — eu na altura nem sabia bem o que era o próximo salto. Então decidi arriscar”, conta.

Começou na Novabase em fevereiro de 2012. Até então, “quando ouvia falar em startups, havia uma incubadora em Aveiro, eu pensava ‘esta gente é maluca, mas quem é que lhes paga o ordenado?'”. É na capital que acaba por conhecer Job van der Voort, holandês, namorado de uma amiga. Psicólogo, Job era um entusiasta pela tecnologia, queria montar uma plataforma capaz e juntar talento e oportunidades. “A nossa conversa foi muito no sentido de as pessoas hoje em dia não fazerem o que gostam, mas fazerem o que têm de fazer para meter a comida na mesa. Porque é que isto não muda?”

O objetivo primário era criar uma plataforma que fizesse o match entre boas oportunidades de emprego e pessoas talentosas. Este foi talvez o início filosófico do que anos mais tarde viria a ser a Remote. Ainda assim, Job despediu-se do doutoramento e juntamente com Marcelo começou a colocar mãos à obra para construir um protótipo. Trabalharam nisto durante dez meses, candidataram-se à Beta-i e, no final, levaram “uma chapada na testa. Não tínhamos experiência, não conhecíamos o mercado, era uma boa promessa, mas muito imaturo”. Apesar do desaire, a experiência levou Job a mudar de carreira e a aprender a programar. O projeto ficou em pausa, mas a vontade de virem a construir coisas juntos permaneceu com os dois amigos.

“Depois, cheguei a uma altura em que a Nova Base não me preenchia. Como empresa dava-me boas condições, fui sempre bem tratado, mas sentia-me mais um”. Este é o impulso para integrar a Inova, na altura com 60/70 pessoas e a operar em Portugal e França. Nos tempos livres, Marcelo e Job continuavam a construir plataformas e aplicações. “Assim como há amigos que se juntam para ir jogar à bola, nós construíamos aplicações que sabíamos estarem condenadas a não dar em nada. (…) Nós lançávamos o produto, a malta estava interessada, mas quando chegava à parte da monetização não havia a paixão para nos dedicarmos a vender aquilo”. Afinal, “programar uma pessoa consegue sempre, mas transformar um projeto técnico num negócio implica outro tipo de dedicação, e nós estávamos tão embrenhados no que estávamos a fazer na altura que não voltávamos àquilo”, recorda.

Na Inova o seu trabalho era ajudar a construir aplicações “robustas, sólidas e rápidas”, mas ao fim de ano e meio também ali começou a sentir que o seu impacto era “negligente”. Por outro lado, a sua “noção de aceitação de risco estava a mudar bastante”. Se no início da sua vida profissional o foco estava em construir uma carreira, agora “precisava do reforço positivo de sentir que estava a construir algo”.

Após uma breve passagem por uma startup de amigos, é na Faber que encontra algo que “o preenchia totalmente”. Sentia-se finalmente no “epicentro do ecossistema” de empreendedorismo, juntamente com pessoas com o mesmo impulso para aprender e criar novas soluções. Ali, como responsável da equipa técnica, o seu trabalho era ajudar founders a construir algo de raiz. A aprendizagem nos dois anos que por ali andou foi “vertiginosa”, mas as conversas com Job continuavam e a vontade de ter algo a que pudesse chamar de seu também.

Todavia, Marcelo Lebre recusava-se a atirar a algo em que não acreditasse. “Tem de haver uma necessidade, tem de haver um mercado a precisar de algo e eu ser capaz de identificar esse algo. E eu não estava capaz de o fazer na altura”, assume. Enquanto esperava pela resposta recebeu um convite para se juntar à Unbabel como VP of Engineering, logo depois da empresa ter fechado uma ronda de série A. “Houve ali um período em que estive mais distante do Job”, recorda, mas em setembro de 2018 é Marcelo a desafiar o amigo, questionando-o porque é que estão tão dedicados a ensinar os outros a fazer os seus negócios, ao invés de canalizarem esse know-how para si mesmos. A resposta foi pronta: ainda não tinham encontrado o problema pelo qual estivessem tão apaixonados que isso os fizesse abandonar as suas carreiras.

À data, cada um no seu ofício, começam todavia a identificar um problema comum: contratar trabalhadores remotos é para a generalidade das empresas uma dor de cabeça, o que as priva de aceder ao melhor talento. Porquê? Porque cada país tem a sua legislação, as suas regras laborais, fiscais, etc. Marcelo Lebre saiu da Unbabel com lágrimas nos olhos, mas confiante no passo que finalmente estava a preparar-se para dar a seguir.

Começaram com um empréstimo de amigos e um job board simples — “porque sabíamos que a visão para a Remote era extremamente cara de construir” —, mas o mercado empurrava-os para concretizar a promessa por detrás da empresa e que se resumia somente a “resolver o trabalho remoto”.

Começámos a perceber que a velocidade a que iríamos conseguir reunir capital através de faturação ia ser extremamente lento para a quantidade de empresas e pessoas que estavam a vir ter connosco. Foi aí que aceitámos o primeiro investimento, em abril de 2019, quando concluímos que não íamos conseguir chegar lá à custa da faturação ou que íamos demorar muito tempo a fazê-lo. Seriam uns três/quatro anos, e para nós isso não ia dar”.

A decisão não foi feita de ânimo leve, porque “o investidor é alguém que trabalha contigo e tem expectativas financeiras”, nomeadamente de retorno do dinheiro investido. Ainda assim, rapidamente concluíram que “sem aquele modelo não iam a lado nenhum”. Hoje, a Remote é a startup fundada por um português que mais rapidamente atingiu o estatuto de unicórnio, ou seja, alcançou uma valorização de mil milhões de dólares. Marcelo não rejeita o rótulo, mas faz questão de lembrar que o mais importante é garantir que se está a construir um bom negócio.

Encontrar product-market-fit

Desde a ideia inicial até à criação da Remote passaram-se anos. Um ziguezague com mais do que uma tentativa falhada pelo meio para encontrar o fit certo entre produto e mercado. O que mudou entre 2012 e 2019?

A experiência profissional de ambos demonstrava “claramente” o crescimento de um modelo de trabalho remoto. “O mundo inteiro caminhava para aqui”, porque se “o talento está pelo mundo inteiro, as oportunidades nem tanto. Por isso, as oportunidades têm de ir ao encontro desse talento”. Mas o processo era complexo, de tal forma que várias foram as startups que Marcelo Lebre acompanhou e que viram ser-lhes negado investimento porque os investidores não acreditavam, no que à construção de equipas robustas diz respeito, no modelo de trabalho remoto. Por fim, o mercado potencial era inegável e foram-se levantando vozes a acarinhar uma solução que ajudasse as empresas a resolver o labirinto legal de contratar em país alheio.

O modelo é relativamente simples: Imaginemos que uma empresa norte-americana quer contratar um funcionário em Espanha. A empresa faz um contrato com a Remote e a Remote, que tem presença em Espanha, faz um contrato com o funcionário. Assim, a empresa de Marcelo Lebre é, na realidade, um grande empregador que faz a ponte entre diferentes geografias, utilizando a tecnologia para simplificar especificidades laborais, corporativas, financeiras e legais associadas a cada um destes locais.

E se em 2019 “nenhum país estava minimamente preparado para o modelo de trabalho remoto”, a pandemia foi como um “tsunami”. “De um momento para o outro, a necessidade de crescimento foi ridícula. (…) Nós entrámos um pouco em modo de sobrevivência”, recorda.

O que começou para muitas empresas por ser um desafio temporário, passou a ser um novo standard de trabalho, em pé de igualdade com a presença física no escritório. “Porque é que eu hei de voltar para o escritório, há meses aqui a trabalhar [em casa], a minha produtividade subiu, ganho bastante bem, estou a fazer o mesmo, estou num lugar onde o meu poder de compra subiu… Este foi o primeiro braço de ferro” entre trabalhadores e empresas no pós-confinamento.

Marcelo Lebre fala de uma “revolução industrial silenciosa”, em que o talento simplesmente não estava disponível para se mover, pelo que tinham de ser as oportunidades — ou seja, as empresas — a ir ao seu encontro. Encontrar mecanismos para facilitar isto foi o foco da Remote.

Já sobre o estatuto de unicórnio alcançado em tempo recorde, Marcelo Lebre lembra que “o conteúdo é mais importante que o título”. “O rótulo não nos garante nada. Se, de hoje para amanhã, deixarmos cair a nossa execução, a nossa produtividade, começarmos a perder clientes ou a não ganhar os clientes que queremos ganhar, o unicórnio passa a gato muito rápido”.

A seu ver, “é muito mais importante criar valor, no sentido em que se cria um negócio que está a gerar postos de trabalho, a pagar salários, a promover boas condições de vida para as pessoas (…), que permitam melhorias na sociedade como um todo. Isto tem intrinsecamente muito mais valor do que andar a jogar ao investimento aleatório ou probabilístico”, reitera. Assim, o seu conselho para quem está a começar é que se foque a construir “um bom negócio”, assente não apenas em entusiasmo, mas em evidências. E que se deixe o ego em casa.

Criar cultura numa empresa 100% remota

Quando começaram a ser ditados os primeiros confinamentos por causa da Covid-19, a Remote foi inundada de pedidos de clientes que queriam saber como é que se gerem equipas de centenas e milhares, cada um em sua casa. O que já era prática comum na empresa de Marcelo Lebre surgia agora como uma inevitabilidade para todo o universo empresarial.

Mas como é que se constrói cultura numa empresa 100% remota?

“Tínhamos de ter tudo otimizado ao máximo, desde a cultura, à execução e o planeamento, porque não tínhamos tempo para não estar organizados”, recorda. Portanto, “desde o início que promovemos uma cultura de transparência, empatia, excelência, ambição e de responsabilidade”.

Duas coisas eram claras desde o primeiro dia: 1) não somos uma família — “a vida pessoal primeiro, a família primeiro, porque o trabalho vai cá estar amanhã”; 2) Temos de aceitar que há elementos que crescem e que se dessincronizam do rumo da empresa. “As startups entram em processos de mutação agressiva entre cada 6 a 12 meses, nós não seríamos diferentes”, diz. Portanto, sempre que contrata alguém, Marcelo deixa a seguinte nota: “Que quero que a Remote seja o teu melhor capítulo profissional nesta fase da tua vida. E quando deixar de o ser, tens de procurar sair”.

Quando lhe perguntam para onde vai pender a balança no futuro, se para o trabalho presencial ou remoto, prefere dizer que a pandemia veio criar um novo standard de trabalho, colocando as duas opções em igualdade de circunstâncias. “Criou-se alternativa e isso é salutar para todos”, conclui.